Croître sans embaucher

Opinion et conseil sur la direction et la gestion de PME

Grandir sans embaucher

Mercredi 12 juin 2019

Pour la plupart des PME, le plus grand obstacle à la croissance est de trouver et de garder les bonnes personnes. Ce problème se pose surtout au stade de la systématisation; cette transition entre le contrôle total du fondateur et l’émergence d’une organisation autonome et évolutive dirigée par une équipe de direction.

Les taux de chômage à des niveaux historiquement bas font du marché des acheteurs et les propriétaires d’entreprises peinent souvent à brosser un tableau convaincant des avantages de travailler pour leur petite entreprise. Ils manquent de confiance dans ses attraits par rapport à ce qu’ils perçoivent comme le glamour et les riches récompenses d’une carrière en entreprise. Ce doute peut être justifié dans le cas de jeunes demandeurs d’emploi qualifiés qui ont une vision aussi rose de la vie des entreprises, mais le mythe de la «génération du millénaire» étant quelque peu différent des générations précédentes de jeunes employés et nécessitant un traitement spécial, cela ne dissipe pas la tristesse générale à la perspective d’employer plus de personnes.

Trop souvent, les propriétaires d’entreprise se voient du mauvais côté de l’équation du pouvoir d’emploi. En plus de craindre de perdre leur personnel, ils perçoivent la réglementation gouvernementale comme pesant du côté de l’employé. Beaucoup compensent cela par une gestion anémique et l’acceptation d’une faible productivité. À l’extrême, ils deviennent les otages de leurs propres employés.

De nombreux propriétaires d’entreprise commencent à voir que le temps, les coûts et les risques liés à l’embauche, ainsi que les efforts ultérieurs nécessaires pour le conserver, constituent une barrière insurmontable et décident de rester petits au lieu de subir des tentatives de recrutement infructueuses. D’autres continuent à se heurter au problème, compensant souvent les embauches médiocres et le taux d’attrition élevé en travaillant eux-mêmes plus longtemps.

La faible productivité qui en résulte est un problème pour les employés (qui gagnent moins que ce qu’ils pourraient), le propriétaire de l’entreprise (dont la santé et la richesse pâtissent), les clients (qui reçoivent un service de moins bonne qualité de la part d’un personnel mécontent) et le pays (dont le PIB et les coûts sociaux sont insuffisants). l’investissement croît plus lentement qu’il ne le pourrait autrement).

L’ironie est que la plupart des petites entreprises ont d’importantes possibilités de croissance sans embaucher plus de personnel. Ils ont juste besoin de tirer davantage de leur personnel en améliorant leur productivité.

Une alternative à l’embauche de plus de personnes est d’obtenir plus de personnes que vous avez déjà.

Cela peut impliquer d’investir dans des machines, des systèmes ou de la formation. D’un autre côté, cela pourrait simplement signifier mieux organiser les choses et faire preuve d’un peu plus de leadership.

Quels que soient les changements envisagés, il faut commencer par la mesure.

Les économistes mesurent généralement la productivité nationale en produit intérieur brut (PIB) par habitant ou par heure travaillée. La traduction la plus directe pour cela au niveau de l’entreprise est le revenu par tête. Cela a l’intérêt d’être simple et accessible – la plupart des propriétaires d’entreprise seront en mesure de s’y prendre dans la tête. Les revenus horaires rémunérés sont presque aussi simples et présentent l’avantage de prendre en compte les régimes de travail variés d’aujourd’hui.

Cependant, si vous considérez qu’un gestionnaire égaré peut obtenir un revenu par tête amélioré en doublant les salaires, les limitations du modèle de revenu par tête deviennent évidentes; cette mesure ne prend pas en compte le coût des employés.

L’utilisation de la marge brute par tête ou par heure présente les mêmes inconvénients, bien que ce soit un indicateur utile dans les secteurs où la proportion de personnel à coûts directs, telle que la sécurité, est élevée. Même dans ce cas, il ne parvient pas à mesurer la productivité globale de l’entreprise car les frais généraux et l’efficacité sont omis.

Le bénéfice net par tête règle ce problème et constitue une bonne mesure globale de la productivité. Son principal inconvénient est que, comme le dit si bien la vieille blague, le profit peut être ce que votre directeur des finances ou votre comptable souhaite. Il est certainement soumis à des décisions ponctuelles en matière de gestion et de comptabilité.

La mesure que je préfère est la productivité des employés (revenus totaux / coûts totaux de l’emploi). Bien que la productivité globale ne soit pas très importante (par exemple, elle interprète mal l’impact de la sous-traitance), elle fonctionne plutôt bien dans le contexte de cet article (les problèmes liés à l’emploi direct de personnel).

Si vous ne faites rien d’autre, commencez par mesurer (et communiquer) la productivité des employés sur une base régulière. Comme dans la plupart des domaines de la gestion, le simple fait de faire savoir aux gens que vous mesurez quelque chose entraînera une amélioration.

Le reste de cette section propose d’autres suggestions.

Remarque: cet article ne concerne pas la gestion des changements, mais un avertissement: n’imposez pas ces modifications au personnel et ne payez pas quelqu’un de l’extérieur de l’entreprise pour décider de ce qui est requis. Traiter le processus de changement comme un exercice de communication et de leadership, c’est-à-dire demander aux gens ce qu’ils pensent et écouter les réponses.

Développer et documenter «la meilleure façon de faire» signifie que vous pouvez contourner le processus. En décomposant des séquences complexes en étapes simples et en les rendant plus faciles à enseigner, vous réduisez le recours à une seule personne qui sait le faire.

Vous pouvez définir les résultats souhaités (combien, à quelle vitesse, avec quelle norme?) Et ainsi appliquer des mesures au processus et ainsi améliorer la productivité. Décider à qui appartient le processus et ses résultats en est un élément essentiel.

Vous pouvez gérer ces processus en appliquant des ressources moins coûteuses à la plupart des tâches tout en concentrant vos gros frappeurs difficiles à embaucher sur les activités pour lesquelles ils sont nécessaires. Votre objectif devrait être de concevoir chaque activité de manière à ce qu’elle puisse être réalisée par la ressource la moins chère.

Des processus solides améliorent la qualité et la cohérence des résultats, améliorant ainsi l’expérience pour vos clients externes et internes.

Une mauvaise qualité réduit la productivité. Cela provoque des retouches, des retards, des pertes et des dommages à la réputation. Cela démotive votre personnel.

La qualité devrait appartenir à l’auteur. La personne qui dirige le processus doit croire en l’importance de ce qu’elle fait et être fière de bien faire les choses. Ils devraient participer à la définition de ce qu’est une bonne qualité pour leur production.

La qualité doit être documentée, afin que sa réalisation, ou autrement, ne fasse pas l’objet d’un débat. Que vous écriviez des logiciels ou fassiez des meubles, répondiez au téléphone ou dirigiez le site Web de l’entreprise, les normes requises peuvent et doivent être définies par écrit (ou, dans certains cas, par des images).

Les transferts doivent être des points de contrôle de la qualité, le destinataire étant habilité à rejeter les éléments non conformes à la norme de qualité convenue. Apprendre à le faire du premier coup augmente la productivité.

Aucune mesure ne signifie aucune discussion utile, et donc aucune compréhension, et donc aucune amélioration.

Les grandes équipes s’améliorent continuellement pendant qu’elles gagnent et qu’elles perdent.

Fixez des objectifs de productivité pour vos processus nouvellement définis (qualité, rapidité, coût, défauts, gaspillage – tout ce qui convient au processus concerné) avec le responsable du processus. Mettez en place des examens de routine réguliers pour analyser les performances par rapport à ces objectifs. Concentrez ces examens sur l’apprentissage et l’amélioration, et non sur le blâme ou les excuses.

Il est difficile de trouver une recherche pertinente, mais mon expérience personnelle en tant que consultant en affaires (et ancien professionnel en informatique) est que l’application de l’informatique dans la plupart des petites entreprises est lamentable. L’abondance d’applications de cloud à faible coût, mais extrêmement puissantes, qui pourraient constituer un réel avantage commercial, jette une lumière plus vive sur la situation.

Comme toujours, les avantages de la technologie ne proviennent pas d’un nouveau système, mais de la transformation de son activité. Payer l’abonnement mensuel, c’est facile.

Applications de programme

Examinez les capacités du logiciel que vous devez déjà identifier afin de l’utiliser pour améliorer sa productivité:

  • Automatisez les tâches répétitives telles que le marketing, la facturation, les rappels et les relevés de renouvellement.
  • Éliminez les erreurs de ressaisie en reliant les systèmes entre eux et en partageant une copie unique des données.
  • Reconcevoir les processus qui impliquent une grande paperasserie, des retards ou des erreurs.
  • Accélérez les processus lorsque cela affecte le service client.

Identifiez les éléments de votre entreprise qui ne sont pas pris en charge par la technologie et recherchez des systèmes pouvant vous aider.

Les données

Les grandes entreprises entreront les données une fois, puis les exploiteront à plusieurs reprises pour comprendre et améliorer leurs processus et l’expérience client. En revanche, les petites entreprises entrent souvent les mêmes données à plusieurs reprises et ne les consultent jamais.

Utilisez les données pour mesurer et améliorer l’efficacité en identifiant les gains rapides, puis en focalisant votre (petit nombre) d’employés sur ceux-ci. Par exemple:

  • Les clients dont les dépenses sont en baisse.
  • Clients dont les contrats se renouvellent.
  • Les clients qui n’achètent qu’un de vos produits et devraient en acheter plus.
  • Les clients qui consomment une quantité disproportionnée de temps d’assistance.
  • Différences de performances entre les branches, les individus, les lignes de produits et les jours de la semaine.
  • Défauts et leurs causes

Utilisez les données pour créer de nouveaux produits («inscrivez-vous à notre service d’analyse comparative») ou différenciez les produits existants («inclut les diagnostics à distance et les alertes»).

La sous-traitance est un moyen bien établi de réduire votre masse salariale tout en rendant votre entreprise plus réactive à l’évolution de la demande. Laisser le travail à des prix fixes peut améliorer les marges bénéficiaires et réduire les dérapages. La sous-traitance augmentera notre mesure de productivité de l’emploi préférée.

Cependant, tout en réduisant le problème de l’emploi, la sous-traitance présente un ensemble de défis de gestion différents:

  • Vous devez garder les sous-traitants suffisamment occupés pour être là quand vous en avez besoin.
  • Vous devez développer un pool de sous-traitants afin de ne pas devenir trop dépendant d’eux et de garder les prix sous contrôle.
  • Vous devez leur fournir des spécifications sans ambiguïté pour leur attribuer un prix et pour que vous obteniez ce que vous vouliez.
  • Vous avez besoin d’un contrôle de qualité rigoureux.
  • Vous avez besoin d’un autre ensemble de compétences de supervision.

Comme beaucoup de choses dans le monde des affaires, être timide dans la sous-traitance se terminera probablement en larmes. Il est parfaitement possible de suivre une stratégie basée sur le nombre réduit de personnel et la maîtrise de la gestion des sous-traitants: la plupart des activités pétrolières, par exemple, fonctionnent de cette manière. Cependant, si vous externalisez simplement le problème sans traiter le cadre de gestion décrit ci-dessus, vous augmenterez les coûts et réduirez la qualité.

En plus des tactiques susmentionnées pour améliorer la productivité, vous pouvez prendre du recul et envisager des changements plus stratégiques qui aboutiront à une entreprise qui a besoin de moins de personnes, qu’elle soit productive ou non.

Repositionner dans votre chaîne de valeur

Une entreprise exécute une série d’activités pour produire son service ou son produit. Chaque entreprise fait partie d’une chaîne d’autres entreprises (fournisseurs et leurs fournisseurs, et clients et leurs clients). Cette chaîne d’activités s’appelle la chaîne de valeur, car économiquement, chaque maillon se rapproche du produit final (et prend une marge pour le faire). Vous pouvez imaginer cela comme une société minière qui expédie une cargaison de minerai, la fonderie une cargaison de rouleaux d’aluminium, l’usine qui expédie une cargaison de voitures finies et le vendeur de voitures qui compte les machines d’occasion lors de la conduite de votre nouvelle Rolls Royce. . Tout le monde au bout du compte s’est retrouvé avec une partie de l’argent que vous avez payé pour le produit fini.

Le fait est que les entreprises individuelles ne doivent pas rester au même endroit dans cette chaîne de valeur, et beaucoup ne le font pas. Les différentes étapes offrent un rendement différent en fonction des différents niveaux de risque et d’investissement requis (ou, plus prosaïquement, certaines étapes sont plus compliquées et offrent une meilleure marge).

Si vous êtes un fabricant, vous pouvez alors développer des conceptions, contacter des organismes de certification, acheter des matériaux, fabriquer le produit, construire la marque, gérer les ventes sur le terrain et en chaîne, exécuter des projets d’installation et fournir des pièces de rechange, des services et une assistance. Le modèle tracas / marge pourrait certainement être appliqué dans ce cas. Il est également difficile de voir comment une petite organisation peut être efficace dans toutes ces situations. Dans le contexte du défi de l’emploi et de la productivité, vous pouvez:

  • Comparez le mal de tête lié à l’emploi par rapport à la marge laissée dans chaque activité. Par exemple, dans l’exemple ci-dessus, vous priver (ou externaliser) de tout, à l’exception de la conception et de la certification, pourrait vous permettre de conserver 80% de la marge pour seulement 20% des effectifs.
  • Identifier les actifs de barrière; c’est-à-dire que l’une de ces activités repose sur des choses que vous possédez ou que vous savez qui empêchent d’autres personnes d’entrer sur le marché et donc de protéger vos marges. Si les activités susmentionnées reposent sur une technique de fabrication unique mais peuvent faire appel à tout concepteur compétent, il peut donc être judicieux de se concentrer uniquement sur la fabrication.
  • Considérez les dangers de l’entréeisme. Une partie de la chaîne laissera-t-elle à la concurrence l’aventure dans les éléments que vous souhaitez conserver?
  • Réfléchissez au fait que parfois le mal de tête lié à l’emploi constitue la barrière à l’entrée des autres (jetez un nouveau regard sur la sous-traitance ci-dessus dans cette perspective).

Quelle est la nouvelle compétition?

Les entreprises établies depuis quelques années se sont peut-être parfaitement adaptées à l’évolution de leur marché et de leur environnement commercial – mais peut-être pas. Souvent, ils auront évolué vers quelque chose de baroque et d’inefficace en résolvant chaque défi au fur et à mesure.

Cela présente une autre approche pour la conception d’une entreprise à faible taux d’emploi; posez-vous la question «À partir d’une feuille de papier vierge, comment pourrions-nous concevoir une entreprise pour bien servir nos clients avec le plus petit nombre d’employés?». Si vous devez amorcer la pompe mentale, commencez par demander «Qui est-ce qui le fait aujourd’hui mieux que nous? Comment font-ils ça?

La réponse ne ressemblera probablement pas à votre organisation actuelle. Cela vous donne l’occasion d’examiner comment vous pourriez évoluer vers le nouveau modèle.

Remarque: il arrive parfois que les entreprises trouvent plus facile de mettre en œuvre leur modèle d’entreprise nouveau et repositionné en lançant une entreprise distincte au lieu d’essayer de changer ce qu’elles ont déjà.

Nous devons parler de l’éléphant dans la pièce. Si vous n’avez pas trouvé le moyen de fournir un service à des clients sans employé (ce qui n’était pas l’objectif de cet article), vous devrez diriger des personnes.

Si vous voulez augmenter la productivité de la manière décrite ci-dessus, vous devrez guider les gens vers un changement auquel la plupart d’entre eux ne seront pas trop attachés. Vous pouvez documenter tous les processus et définir toutes les cibles que vous souhaitez. Si vos employés veulent que vous échouiez, vous échouerez.

Bien que l’environnement de recrutement et d’emploi décrit dans la section d’ouverture soit suffisamment réel, le défi de l’emploi réside souvent dans un problème de leadership.

Comment incitez-vous vos employés à vouloir changer?

La réponse courte est « Vous ne pouvez pas ».

Ils sont à l’aise, c’est pourquoi ils sont toujours avec vous. Ils auront du mal à voir ce qu’ils retirent d’une plus grande productivité si ce n’est plus de travail.

Ce que vous pouvez faire, c’est commencer à brosser un tableau d’un meilleur endroit, à apporter des changements simples mais percutants qui lui confèrent une certaine crédibilité et à créer le désir de trouver ce meilleur endroit au moins chez certains de vos collaborateurs.

Créer un objectif partagé

Pourquoi votre personnel se donne la peine de venir travailler? Si la réponse est «Pour un chèque de paie» (ce qui sera le cas dans la plupart des entreprises), vous avez du travail à faire.

Ce qui attire les gens dans une organisation et les engage à s’engager corps et âme est le sens d’un objectif commun et valable. Cela ne doit pas nécessairement être «guérir le cancer»; «Devenir connu comme le meilleur plombier de la ville» peut suffire. Le désir d’y parvenir est le moteur du changement, de l’amélioration, de la coopération – et de la productivité.

Cela signifie que pour vous, dirigeant désirant augmenter la productivité, une partie essentielle de votre rôle consiste à aider tous les membres de l’organisation à imaginer, articuler et commencer à croire en cet objectif commun. Cela nécessite une communication réelle à double sens, maintenue aussi longtemps que vous dirigez l’entreprise.

Communiquer de manière continue et efficace

Une communication efficace est une communication à double sens. Lorsque j’entends les employés se plaindre du manque de communication de la direction, ils ne veulent pas dire qu’on ne leur dit rien. Ils signifient qu’ils ne sont pas écoutés.

Les mots les plus puissants que vous pouvez utiliser en tant que dirigeant sont les suivants: «Que pensez-vous?» Pour engager votre peuple dans votre vision, vous devez leur permettre de l’influencer de sorte qu’il devienne leur vision.

Une communication efficace utilise des histoires. Les humains comprennent, racontent et se souviennent des histoires. En affaires, les histoires parlent de la grande victoire, du projet épouvantable, des clients qui disent nous aimer, de ce en quoi nous excellons, de ce à quoi les choses vont ressembler l’année prochaine… et ainsi de suite. Chaque histoire renforce certains éléments des valeurs, de la stratégie, de la vision ou de la formule secrète, de sorte que ces éléments deviennent partie intégrante des activités quotidiennes. “Le genre de personnes que nous sommes” et “la façon dont nous faisons les choses”.

Chaque interaction avec un employé, qu’elle soit formelle ou informelle, est une occasion de discuter et de renforcer l’objectif commun par le biais de récits. Pour vous en tant que leader qui souhaite augmenter la productivité, la communication est une partie essentielle de votre rôle.

Lâcher prise

L’amélioration de la productivité et les changements qui en découlent doivent être conduits par les employés concernés. Essayer de le faire en contrôlant ce que les gens font est épuisant et futile. Ils doivent vouloir le faire et ils doivent être responsables de leurs propres résultats.

La responsabilité commence par la démonstration que vous êtes prêt à abandonner et à accepter que vous n’avez pas toutes les réponses et que vous n’êtes pas les meilleurs en tout. En définissant les processus, les résultats et les mesures, vous créez le cadre de la délégation.

Déléguer avec succès n’est pas une abdication, mais un processus de coaching minutieux et planifié, conçu pour aider un employé à apprendre, se développer et réussir. Le résultat est un employé qui est habilité et plus capable. La délégation est une compétence essentielle pour les dirigeants.

Plus généralement, en tant que dirigeant qui souhaite augmenter la productivité, une partie essentielle de votre rôle consiste à former les employés à tout faire et à décider, et à ne rien faire par eux-mêmes.

Partagez les récompenses

Les êtres humains ne sont pas motivés par l’argent et seuls les dirigeants pauvres tentent de contrôler les performances ou d’attirer et de retenir le personnel de cette manière.

Cependant, les gens veulent de l’équité et que leurs efforts et leurs capacités soient reconnus. Un dirigeant avisé comprend cela et concevra des moyens de partager certains des avantages d’un personnel plus responsable et plus productif. Après tout, vous aurez économisé tout le temps et l’argent que vous avez consacrés au recrutement de personnel.

La plupart des petites entreprises voient leur croissance freinée non pas par le marché de leurs produits, mais par leur incapacité à engager du personnel. L’amélioration de la productivité permet aux entreprises de se développer sans embaucher en tirant davantage parti de leur main-d’œuvre existante. Il en résulte une activité plus rentable qu’il est plus agréable de posséder.

La productivité des employés (revenus totaux / coûts totaux de l’emploi) est le moyen le plus utile de mesurer la productivité dans ce contexte, et le fait de mesurer cela et d’en discuter avec le personnel commencera l’amélioration.

Certains changements tactiques peuvent être apportés aux processus, aux normes de qualité et aux systèmes pour améliorer la productivité. Vous pouvez également adopter une vision plus stratégique et repositionner votre entreprise afin de réduire le nombre d’employés.

Ces deux approches impliquent un changement pour vos employés et un changement réussi nécessite un leadership. Leadership signifie:

  • Créer une vision partagée et convaincante avec vos employés.
  • Renforcer cette vision à travers des histoires à chaque occasion.
  • Tout déléguer et inciter les employés à rendre des comptes et à réussir.
  • Partager les récompenses du succès.

Une dernière pensée. Si vous devenez ce leader et créez une main-d’œuvre productive et épanouie, vous n’éprouverez aucune difficulté à recruter ou à fidéliser du personnel, quel que soit le marché de l’emploi.

Si vous souhaitez apprendre à rendre vos employés plus productifs, votre entreprise plus rentable et votre vie moins stressante.